Perfektes Zusammenspiel
In der Schweizer Stadt Nyon sollte ein paar Jahre später eine Novartis-Produktionsstätte geschlossen werden. 2012 blies die Unternehmensleitung mit Sitz in Europa diesen Plan wieder ab. Durch ein Zusammenspiel von Europäischem Betriebsrat, gewerkschaftlichen Organisationen, Kommunalpolitik und der Expertise der Belegschaft gelang es, einen Plan zu entwickeln, wie der Standort weiter wirtschaftlich geführt werden konnte, erzählt Stipanovsky. Heute arbeitet sie als freiberufliche Trainerin für den ÖGB, die AK und das Europäische Gewerkschaftsinstitut ETUI. Dabei vermittelt sie Betriebsratsmitgliedern, wie wichtig es ist, sich um wirtschaftliche Mitbestimmung im Unternehmen zu bemühen. Wenn von der Geschäftsführung Entscheidungen getroffen werden, die im schlimmsten Fall Jobs vernichten, dann helfe nur mehr: „Rennen, retten, löschen.“ Betreibe der Betriebsrat aber eine Art Co-Management, könne er rechtzeitig reagieren und im besten Fall sogar proaktiv eigene Themen im Dialog mit der Unternehmensführung einbringen, etwa zu alternsgerechtem Arbeiten.
Permanent einbringen
Doch was bedeutet „wirtschaftliche Mitbestimmung“ eigentlich? Den Rahmen gibt hier das Arbeitsverfassungsgesetz (ArbVG) vor, wie Heinz Leitsmüller, Leiter der Abteilung Betriebswirtschaft in der AK Wien, erläutert. Darin wurde verankert, dass die Arbeitnehmer:innenvertretungen einerseits Zugang zu Informationen haben müssen und sich andererseits mit Vorschlägen einbringen können. Der Betriebsrat hat dadurch das Recht, einerseits wirtschaftliche Kennzahlen einzusehen und andererseits auf dem Laufenden gehalten zu werden, wenn es um Veränderungen im Unternehmen geht – beispielsweise, wenn ein Standort geschlossen, eine Produktionsstätte modernisiert oder ein Betrieb organisatorisch umstrukturiert werden soll. Änderungen solcher Art können – siehe die Novartis-Labors in Wien – zu einem Jobabbau führen. Je früher hier der Betriebsrat informiert ist, desto besser kann er auch nach Lösungen für Betroffene suchen – Stichwort Sozialplan. In vielen Fällen gehe es aber auch um die Veränderung in Arbeitsabläufen, so Leitsmüller. Auch da sei eine Vorbereitung und Einbindung der Belegschaft sinnvoll.
Recht auf Information im Wirtschaftsgespräch
Das ArbVG formuliert unter dem Titel „Beratung“ in Paragraf 92 das Recht des Betriebsrats, zumindest vierteljährlich ein Gespräch mit der Unternehmensleitung zu führen. Oft sei hier dann von einem „Wirtschaftsgespräch“ die Rede, das sei aber nur eine umgangssprachliche Bezeichnung, weil es eben meist um Daten, Zahlen, Fakten gehe, erklärt Reinhard Brachinger vom Kompetenzzentrum Betriebliche Interessenvertretung der AK Oberösterreich. „Der Gesetzgeber möchte damit Unternehmensführungen und Betriebsräte mindestens viermal im Jahr an einen gemeinsamen Tisch bringen“, betont er. Wenn der Betriebsrat – die Rede ist hier von der Körperschaft, nicht vom einzelnen Funktionär oder der einzelnen Funktionärin – darüber hinaus Informations- und Redebedarf ortet, kann er sogar einmal pro Monat auf solch ein Gespräch pochen.
Für mich sind die Wirtschaftsgespräche ein super Hilfsinstrument. Unternehmensführung und Betriebsrat begegnen einander dabei auf Augenhöhe. Das eröffnet Chancen.
Reinhard Brachinger,
Kompetenzzentrum Betriebliche
Interessenvertretung der AK Oberösterreich
Wie ein solches Zusammentreffen abzulaufen hat, formuliert das Gesetz sehr offen. In Paragraf 108 des ArbVG ist allerdings klar festgelegt, welche Informationen dem Betriebsrat zustehen: Das reicht von Daten zu Budgetierung und Auftragslage bis hin zu Angaben zu geplanten Investitionen und Unternehmenszielen. Die Pflicht des Unternehmens, diese Kennzahlen zur Verfügung zu stellen, verknüpft mit regelmäßigen Gesprächen, die von der Arbeitnehmer:innenseite eingefordert werden können, mache das Wesen der wirtschaftlichen Mitbestimmungsmöglichkeiten eines Betriebsrats aus, so Brachinger. Tatsächlich mitentscheiden könne die Belegschaftsvertretung zwar nicht, aber oft reiche es schon, die Perspektive der Arbeitnehmer:innen einzubringen, um etwas zu bewegen.
Die heiße Phase: Das Wirtschaftsgespräch
Aber was ist bei Wirtschaftsgesprächen zu beachten?
- Das Um und Auf der wirtschaftlichen Mitbestimmung sei, so Brachinger, die perfekte Vorbereitung auf das Gespräch mit der Firmenleitung. „Man kann niemals davon ausgehen, dass ein Geschäftsführer alles weiß.“ Daher sei es ratsam, bereits im Vorfeld um die benötigten Informationen zu bitten sowie um die Tagesordnung, auf der der Betriebsrat auch bereits die Themen formuliert, zu denen er sich mit der Unternehmensleitung austauschen möchte.
- Brachinger empfiehlt überdies, sich Themen im Betriebsrat aufzuteilen und dann im Wirtschaftsgespräch entsprechend vielstimmig aufzutreten. „Da ist dann der eine Spezialist für Digitalisierung, die andere Spezialistin für Arbeitszeit.“
- In manchen Betrieben bestreitet der Betriebsrat gemeinsam solche Termine, der oder die Vorsitzende übernimmt dann allerdings die Federführung. Das sei eine Frage der Gesprächskultur, so Brachinger. In jedem Fall müsse vorher klar sein, wer sich wie vorbereite und wer sich wie in dem Termin einbringe. Nötig sei auch, nach der Unterredung mit der Geschäftsführung festzuhalten, was erledigt sei und wo noch nachgehakt werden müsse.
„Für mich sind die Wirtschaftsgespräche ein super Hilfsinstrument. Unternehmensführung und Betriebsrat begegnen einander dabei auf Augenhöhe. Das eröffnet Chancen“, so Brachinger.
Asset im Aufsichtsrat
Noch mehr Handlungsspielraum haben Betriebsräte in Unternehmen, die über einen Aufsichtsrat verfügen müssen, wie etwa Aktiengesellschaften oder Gesellschaften mit beschränkter Haftung mit mehr als 300 Mitarbeiter:innen. Ein Drittel der Aufsichtsratsmitglieder sind Arbeitnehmer:innenvertreter:innen. Die restlichen Mitglieder sind meist Kapitalvertreter:innen, die das Unternehmen nicht gut kennen. Die Arbeitnehmer:innenvertreter:innen könnten hier auf Schwachstellen im Betrieb hinweisen. „Die anderen Aufsichtsratsmitglieder werden sich zwar meist scheuen, ein Betriebsratsmitglied direkt zu befragen. Das große Asset ist aber, dass Betriebsratsmitglieder Vorschläge für Lösungen in das Gespräch einbringen können und dass damit auch Interessen der Arbeitnehmer:innen eingefordert werden. Am Ende geht es dem Aufsichtsrat um den wirtschaftlichen Erfolg“, so Heinz Leitsmüller.
Wichtig ist, dass man die Belegschaft
mitnimmt, und zwar immer. Da darf
kein Papierl dazwischenpassen.
Ingrid Stipanovsky,
ehem. Betriebsratsvorsitzende bei Novartis
Kreditaufnahmen, größere Investitionsvorhaben, Betriebsschließungen: All das muss vom Aufsichtsrat beschlossen werden. Die Arbeitnehmer:innenvertreter:innen haben dabei die Chance, vernünftige Lösungen zu verhandeln und negative Auswirkungen auf die Beschäftigten abzumildern. „Bei Aufsichtsratsbeschlüssen braucht es zwar immer die einfache Mehrheit, und die Arbeitnehmer:innenvertreter:innen können damit überstimmt werden“, betont Leitsmüller. Üblicherweise herrsche jedoch hier in Österreich eine Konsenskultur, und man suche das Einvernehmen – Ausnahmen gebe es aber natürlich immer.
Davon kann auch Ingrid Stipanovsky ein Lied singen. Sie betont, dass kulturelle Traditionen hier eine große Rolle spielen. „Schwierig ist es in amerikanisch dominierten Unternehmen. Dort muss man den Führungskräften oft erst erklären, was ein Sozialdialog ist.“ Ähnliches erzählt auch Brachinger über das Führen der Wirtschaftsgespräche: „Internationale Unternehmen finden diese Kultur teils befremdlich, weil sie es nicht gewöhnt sind.“ In typischen österreichischen Familienbetrieben, die über Jahre und Jahrzehnte gewachsen sind, sei es üblich, sich regelmäßig mit der Arbeitnehmer:innenvertretung zusammenzusetzen. Je internationaler und größer die Strukturen eines Unternehmens seien, desto stärker müsse sich der Betriebsrat für die Etablierung einer guten Gesprächskultur einsetzen.
Beispiel Bosch
Michael Träger ist Betriebsratsvorsitzender der Robert Bosch AG in Österreich. Das Ende des 19. Jahrhunderts in Deutschland gegründete Elektrounternehmen ist heute weltweit tätig und der größte globale Automobilzulieferer. Stark ist Bosch auch in den Bereichen Haushaltsgeräte sowie Energie- und Gebäudetechnik. 425.000 Menschen arbeiten weltweit für Bosch, in Österreich sind es 3.100, etwa 1.800 davon am Standort Wien. Michael Träger lobt hier die Gesprächskultur zwischen Betriebsrat und Unternehmensführung.
Zu den als „Quartalsgespächen“ titulierten Wirtschaftsgesprächen kämen regelmäßige Jour-fixe-Termine. Da geht es dann zum Beispiel um nationale Standortthemen bis hin zu großen vom Konzern verordneten Umorganisationen, wo der Betriebsrat und die Konzernvertretung aufzeigen, wo ihrer Ansicht nach wirtschaftliche Stolpersteine liegen könnten. Manchmal, so Träger, blicke man hier neidvoll nach Deutschland. Die dortigen Betriebsräte seien immer noch um einiges stärker aufgestellt, obwohl sich auch im Nachbarland der Ton inzwischen verändert habe.
Viel zu stemmen
Worüber Träger durch regelmäßige Gespräche mit der Führungsebene in der Regel gut informiert ist, sind die strukturellen Probleme, mit denen Bosch zu kämpfen hat. Das sei zum Beispiel der Wandel zur Elektrifizierung beim Pkw: „Wir entwickeln hier seit Jahren und sind auch beim Elektroantrieb bestens aufgestellt.“ Die Herstellung von Verbrennerautos sei allerdings personalintensiver. Wenn es im Verbrennerbereich bis zu zehn Kolleg:innen brauche, sei es beim Elektromotor nur mehr ein Beschäftigter. Gleichzeitig seien für die Umstellung der Technologie riesige Investitionen nötig.
Stark ist Bosch auch im Heizungsbereich. Hier sorge die Politik aktuell für schlechte Planbarkeit, so Träger, denn je nachdem, wo die Energiepreise lägen, gäbe es sehr viele Bestellungen von Wärmepumpen – oder eben nicht. Den Monaten des Stillstands folge oft ein Run, weil die Politik hohe Förderungen für den Ausstieg aus fossilen Energien im Heizungsbereich ankündige, diese jedoch erst Monate später beschließe. „Dann weiß man wieder nicht, was man als Erstes machen soll.“ Dazu kämen die Kriege in der Ukraine und im Nahen Osten sowie Lieferkettenprobleme, weil Containerschiffe nicht ankommen. „Es kommt wirklich sehr viel zusammen, was man stemmen muss. Deshalb ist der Ton seitens der Geschäftsleitung aus Deutschland auch rauer geworden. Sie muss Maßnahmen setzen, um trotz alledem alles am Laufen zu halten.“ Dadurch, dass es zwischen Betriebsrat und nationaler Geschäftsleitung eine offene Kommunikation und gute Gespräche gebe, sei das für ihn und seine Betriebsrats-Kolleg:innen oft nachvollziehbar.
Optimismus in angespannten Zeiten
Die aktuelle Situation sei angespannt, aber man freue sich, dass es in Österreich immerhin zu keinen Kündigungen komme. Immer wieder gebe es aber einen Nachbesetzungsstopp, etwa bei Pensionierungen. Aber auch hier kann Träger Positives berichten: „Wenn wir aufzeigen können, dass es durch eine solche Nichtnachbesetzung zu Personalengpässen und dadurch zu wirtschaftlichen Nachteilen oder zur Überlastung der verbliebenen Belegschaft kommt, dann wird gelegentlich doch eine Stelle freigegeben.“ Die Postenbesetzung müsse jeweils von der Konzernzentrale in Deutschland genehmigt werden.
Europäisch vernetzt
Stichwort Konzern: Je größer die Strukturen, desto schwieriger sind oft auch die Prozesse. „Es kam zu Umorganisationen im großen Stil, zu einer Zentralisierung, wodurch aus unserer Sicht gut funktionierende Abläufe, die oft auf einem kurzen Dienstweg beruhten, über Bord geworfen wurden. Das führte mitunter zu Effizienz- und Qualitätsverlusten“, so Träger. Wichtig sei es daher, sich im Europäischen Betriebsrat einzubringen.
Das betont auch Stipanovsky. Das Management müsse vor wichtigen Entscheidungen gemeinsam mit dem Europäischen Betriebsrat einen Informations- und Konsultationsprozess durchführen. Der Betriebsrat könne dann eine Stellungnahme abgeben. Das Engagement im Europäischen Betriebsrat sorge zudem für eine Vernetzung der jeweils nationalen Betriebsräte. Das sei in internationalen Unternehmen und Konzernen wichtig.
Expertise in der Belegschaft
„Ich bin eine überzeugte Anhängerin der These, die Expertise liege in der Belegschaft“, betont Stipanovsky. Als Betriebsrat müsse man die Unternehmensleitung allerdings dazu bringen, auch wirklich hinzuhören: „Hier wahrgenommen zu werden, das ist ein langer Prozess, das muss man sich erarbeiten. Andererseits: Je größer die Unternehmensstruktur und die Diversifizierung, desto schwieriger wird die Einflussnahme. Als Betriebsrat muss man dann noch mehr in Zusammenhängen denken.“ Dieses strategische Denken würde vielen Betriebsratsmitgliedern fehlen, wie sie in ihren Trainings immer wieder feststelle. Sie müssten aus den Informationen, die sie etwa in einem Wirtschaftsgespräch erhalten, auch die richtigen Schlüsse ziehen können.
„Studien belegen: Führungskräfte sagen, dass Betriebe oder Unternehmen mit Mitbestimmung der Arbeitnehmer:innen bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen, und dass sie auch mehr ‚gute Arbeit‘ für die Beschäftigten schaffen“, so @renate_anderl.
— AK Österreich (@Arbeiterkammer) April 2, 2024
Umso wichtiger sei es, innerhalb eines Betriebsrats für eine gute und zeitgerechte Übergabe zu sorgen. „Leider gibt es in manchen Betriebsräten Vorsitzende, die alles bis zu dem Tag machen, an dem sie aus dem Unternehmen ausscheiden. Und dann bricht das ganze Beziehungsgefüge zusammen.“ Bei Novartis hat Ingrid Stipanovsky viel an der Weitergabe von Haltungen gearbeitet und dafür gesorgt, dass die Vertrauensbasis zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung erhalten geblieben ist. „Wichtig ist, dass man die Belegschaft mitnimmt, und zwar immer. Da darf kein Papierl dazwischenpassen – die Belegschaft muss wissen, was der Betriebsrat tut.“ Wirtschaftliche Mitbestimmung habe eben viele Seiten. Auch das spreche für die immer öfter anzutreffende Konzeption eines wirklichen Betriebsratsteams, in dem jedes Mitglied bestimmte Themenbereiche übernehme.
