Im Rahmen einer Studie1) wurde an Hand von fünf Fallbeispielen überprüft, ob durch die Ausgliederungen die gesteckten Ziele erreicht werden konnten.
1. Motive für Ausgliederungen
Ausgliederungen werden von vielen als ein Allheilmittel gesehen, um damit die dem öffentlichen Sektor nachgesagten Schwächen (Ineffizienzen, mangelhafte Kostentransparenz und Wettbewerbsfähigkeit) zu überwinden. Dementsprechend werden mit Ausgliederungen eine Reihe von Zielsetzungen verknüpft, das sind insbesondere
- bedarfsgerechtere und effizientere Leistungserbringung
und damit zusammenhängend das Forcieren kaufmännischer Denk-
und Handlungsweisen wie erhöhte Flexibilität auf den Beschaffungs-
und Absatzmärkten, Förderung der Eigenverantwortung der
Beschäftigten etc.; - Entlastung der öffentlichen Haushalte;
- Erzielen »schlankerer« Strukturen
durch Konzentration auf die Kernbereiche; - Schaffung von Kostentransparenz;
- vielfach wird mit Ausgliederungen auch ein
Rückzug des Staates aus wirtschaftlichen Aktivitäten verbunden.
Die nachstehende Übersicht gibt einen Überblick über bisher erfolgte und künftig geplante Ausgliederungen (siehe Kasten: »Erfolgte und geplante Ausgliederungen«).
Die AK hat nun 5 ausgegliederte Unternehmen näher untersucht:
- Österreichische Donaubetriebs AG
(ÖDOBAG), - Schloss Schönbrunn,
- Bundesimmobilien GmbH (BIG),
- Austro Control GmbH (ACG),
- Österreichische Bundesforste (ÖBf
AG).
Zwei zentrale Fragestellungen standen im Mittelpunkt der Untersuchung:
- Ist mit den Ausgliederungen eine – auch
nachhaltige – Budgetentlastung verbunden? - Wird mit der Ausgliederung eine Steigerung
der Effizienz erreicht und wie ist die wirtschaftliche Entwicklung
und Lebensfähigkeit des Unternehmens?
Besonderes Augenmerk wurde auf die mit der Ausgliederung verbundenen Änderungen für die Beschäftigten (Abbau von Beschäftigten, Segmentierung der Belegschaft, flexiblerer Personaleinsatz, Änderungen bei Gehalts- und Pensionsschemata, Rolle der Belegschaftsvertretung) gelegt.
2. Die wichtigsten Ergebnisse aus den fünf Fallbeispielen – eine Gesamteinschätzung
2.1 Unterschiedlich hohe Budgetentlastungen
Das Hauptmotiv der meisten Ausgliederungen lag darin, den Bundeshaushalt nachhaltig zu entlasten. Es ist daher nicht verwunderlich, dass die jetzige Regierung die Ausgliederungen weiter vorantreibt, strebt sie doch ein Nulldefizit innerhalb von nur zwei Jahren an. Fraglich ist freilich, ob durch Ausgliederungen tatsächlich eine spürbare und nachhaltige Budgetentlastung erreicht werden kann und, wenn ja, worauf diese Entlastungen zurückzuführen sind.
Die Beantwortung dieser Frage stellte sich in der Praxis als sehr schwierig heraus, weil die Ziele und Erfolgskriterien der Ausgliederungen nicht präzise definiert wurden und die Zahlungsströme zwischen Bund und ausgegliederten Unternehmen für Externe nur schwer nachvollziehbar sind.
Drei der untersuchten Unternehmungen wiesen vor der Ausgliederung einen Ausgabenüberhang auf (ÖDOBAG, Schloss Schönbrunn, Austro Control), lediglich die Bundesforste hatten einen Einnahmenüberschuss. Es zeigte sich, dass für alle untersuchten Unternehmungen von einer Budgetentlastung ausgegangen werden kann bzw. eine solche zu erwarten ist. Die Budgetentlastungen waren möglich, obwohl in einigen Fällen der Bund die Unternehmungen mit »Anfangs-Hypotheken« wie Investitionsrückstaus (Schloss Schönbrunn, Bundesforste, Austro Control), Personalüberhang (ÖDOBAG) oder zusätzlichen »Sonderzahlungen an den Bund« (Bundesforste) in die Selbständigkeit entlassen hatte.
Das Ausmaß der budgetären Entlastung ist unterschiedlich hoch. Beacht- liche Entlastungen gab es beim Schloss Schönbrunn, bei den anderen Ausgliederungen fiel der Entlastungseffekt doch deutlich geringer aus.
Budgetentlastung vorwiegend durch Senkung der Personalkosten
Die Ursachen für die Budgetentlas-tungen liegen in mehreren Faktoren. Am stärksten fielen Senkungen der Personalkosten sowie die Anhebung von Preisen bzw. Gebühren ins Gewicht. Eine weitaus geringere Rolle spielten das erhöhte Kostenbewusstsein sowie der durch die Ausgliederung gestiegene Unternehmenswert.
Die Senkung der Personalkosten wurde insbesondere durch einen Abbau der Beschäftigten herbeigeführt, wobei vorwiegend der natürliche Abgang, der Wechsel in andere Bundesstellen sowie der aktive Vorruhestand als Instrumente herangezogen werden. Kündigungen waren die Ausnahme. Zusätzlich wurden bei den meisten untersuchten Gesellschaften Maßnahmen zur Senkung der Lohnkosten eingeleitet, indem neue Kollektivverträge oder Gehaltsschemen ausgehandelt wurden. Diese wirken sich vor allem auf künftig eintretende Beschäftigte in Form von niedrigeren Einkommen aus. Budgetentlastend waren aber auch Modifizierungen der geltenden Pensionsregelungen (etwa Auslagerungen der Pensionen in Pensionskassen).
Budgetentlastung durch Preis- bzw. Gebührenerhöhung
Bei zwei Ausgliederungen spielten Preis- bzw. Gebührenerhöhungen eine bedeutende Rolle. Beim Schloss Schönbrunn hat neben der starken Personalkostenreduktion die Erhöhung der Eintrittspreise maßgeblich zur Budgetent-lastung beigetragen, bei der Austro Control war es fast ausschließlich die Einführung kostendeckender An- und Abfluggebühren. In beiden Fällen wurde diese Preis-/Gebührenpolitik durch die monopolistische Stellung des Unternehmens begünstigt.
Sind die Budgetentlastungen nachhaltig?
Hinsichtlich der Nachhaltigkeit der erreichten Budgetentlastungen konnte aus der Untersuchung kein eindeutiger Befund abgeleitet werden. Bei zwei Ausgliederungen zeichnet sich ab, dass es gelingt, ein an den Grundsätzen von New Public Management orientiertes Unternehmen aufzubauen: dem Schloss Schönbrunn sowie den Bundesforsten. In diesen beiden Fällen ist auf mittlere Sicht mit einer nachhaltigen Budgetentlastung zu rechnen2). Bei den anderen untersuchten Gesellschaften besteht noch erheblicher Handlungsbedarf, um die erreichte Budgetentlastung auch in Zukunft abzusichern. Bei der Austro Control etwa wird es entscheidend sein, wie auf den zunehmenden Konkurrenzdruck von Privatanbietern reagiert wird. Zu hohe Flugsicherungsstreckengebühren führen dazu, dass österreichisches Territorium zunehmend überflogen wird. Bei der ÖDOBAG ist eine nachhaltige Budgetentlastung in hohem Maße davon abhängig, ob es dem Unternehmen gelingen wird, den Wegfall des Leistungsvertrages mit der Wasserstraßendirektion, d. h. des bisherigen Hauptauftraggebers, zu verkraften und sich gegen andere Anbieter auf dem Markt durchzusetzen (siehe Kasten: »New Public Management«).
2.2 Die wirtschaftliche Entwicklung der ausgegliederten Unternehmen
Einnahmenseitige Effekte von Ausgliederungen
Die Untersuchung zeigte weiters, dass ausgegliederte Unternehmen häufig erhebliche Probleme haben, ihre Einnahmenstruktur offensiv zu verbessern. Vor allem bei der Strategiefindung sowie der Vermarktung stoßen die ausgegliederten Gesellschaften relativ rasch an ihre Grenzen, da die bisherige Organisationsstruktur einerseits sowie die erforderlichen Qualifikationen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in betriebswirtschaftlichen Belangen andererseits zu Beginn der Ausgliederung nur teilweise den Anforderungen eines privatwirtschaftlich ausgerichteten Unternehmens entsprechen. So ist es auch nicht verwunderlich, dass ein Teil der untersuchten Gesellschaften nach der Ausgliederung relativ stark auf ihre Stammumsätze angewiesen war und die Erschließung neuer Produkte oder Märkte nur in Ausnahmefällen herzeigbare Ergebnisse brachte. Zu den Ausnahmen zählen hier die Bundesforste und das Schloss Schönbrunn. Beide Gesellschaften konnten nach der Ausgliederung allmählich neue Produktgruppen erschließen, die rund um ihre Kerntätigkeit positioniert sind (etwa produktionsnahe Dienstleistungen bei den Bundesforsten, Merchandising beim Schloss Schönbrunn). Diese beiden Gesellschaften zeichneten sich aber auch dadurch aus, dass sie entsprechende Maßnahmen auf der sozio-kulturellen Ebene – wie Personalentwicklung, Aus- und Fortbildung etc. – ergriffen, um die Unternehmenskultur auf die neuen wirtschaftlichen Erfordernisse einzustellen.
Die Entwicklung der Gewinne sowie deren Verwendung
Die Gewinnsituation der untersuchten Gesellschaften hat sich ab dem Zeitpunkt der Ausgliederung tendenziell positiv entwickelt. Die Gesellschaften bilanzieren nun mit einem positiven Jahresüberschuss, wenngleich immer wieder deutliche Schwankungen von einem zum anderen Geschäftsjahr feststellbar sind. Allerdings hat sich das Gewinn- niveau bei beinahe allen untersuchten Gesellschaften nach einer gewissen Zeit eingependelt, eine weitere Aufwärtsentwicklung ist zurzeit nicht erkennbar. Dies liegt daran, dass umsatzseitig wenig Potential erschlossen wurde und die kostenseitigen Effekte nach spürbaren Entlastungen in den ersten Jahren später tendenziell geringer wurden.
Die langfristige Krisenfestigkeit der Gesellschaften
Eine kritische Größe für die Krisen-festigkeit der ausgegliederten Unternehmen ist die Höhe des Eigenkapitals. Da davon auszugehen ist, dass in den ersten Jahren nach der Ausgliederung Anfangsverluste bzw. Umstrukturierungsver- luste getragen werden müssen, ist ein solider Eigenkapitalanteil bei der Ausgliederung eine wichtige Startvoraussetzung. Die Untersuchung der AK zeigte, dass der größere Teil der ausgegliederten Gesellschaften von Beginn an eine relativ hohe Eigenkapitalausstattung mitbekam (Bundesforste, ÖDOBAG, Schloss Schönbrunn), während die beiden anderen Gesellschaften, Austro Control und BIG, eher unterdurchschnittlich mit Eigenkapital ausgestattet wurden. Körperlich wurde das Eigenkapital meist in Form von Sachanlagevermögen und nicht in Form von liquiden Mitteln eingebracht. Aus der Sicht des Bundes kam es dadurch zu keinen budgetären Belastungen.
Effizienzsteigerungen durch den Einsatz moderner Managementmethoden
Die AK-Studie belegt, dass Ausgliederungen in der Regel auch einen wichtigen Impuls zur Modernisierung der Unternehmenssteuerung mit sich bringen. Bei allen untersuchten Gesellschaften wurde relativ rasch eine Restrukturierung bzw. Modernisierung des betrieblichen Rechnungswesens in Angriff genommen. Dies reicht von der Einführung einer Kostenrechnung sowie der Einrichtung von Controlling- bzw. Revisionsabteilungen bis hin zu einer integrativen Vernetzung aller Steuerungseinheiten mittels diverser Softwarelösungen (z. B. SAP).
Darüber hinausreichende moderne Managementmethoden wie Total Quality Management, Balanced Score Card und gezielte Maßnahmen im Bereich der Organisations- und Personalentwicklung sind – abgesehen von einigen partiellen Projekten – nur vereinzelt zu finden (etwa bei den Bundesforsten). Hier ist noch ein deutlicher Nachholbedarf gegeben, da gerade diese Instrumente ein hohes Potential für nachhaltige Effizienzsteigerungen versprechen. Steuerungsdefizite traten aber auch beim Eigentümer auf. Diese äußern sich einerseits bei den zuständigen Ressorts in Qualifikations- und Funktionsmängeln bei von ihnen in den Aufsichtsrat entsendeten Vertretern und andererseits aber vor allem im Fehlen eines geeigneten öffentlichen Berichtswesens. Ein entsprechendes Finanz- und Beteiligungscontrolling wird zwar gegenwärtig aufgebaut, es fehlt aber nach wie vor eine entsprechende Dokumentation in einem Ausgliederungsbericht.
2.3 Auswirkungen auf die Belegschaftsvertretung
Auf die Belegschaftsvertretungen kamen im Zuge der Ausgliederungen eine Fülle von Problemen zu. Die größte Herausforderung besteht darin, dass Ausgliederungen für eine Personalvertretung im öffentlichen Dienst eine völlige Systemveränderung bedeuten und dadurch die Basis der Interessenvertretung von Grund auf neu aufgebaut werden muss.
Während bei der Personalvertretung vor allem Angelegenheiten des Bezugs- oder Pensionsrechtes zu regeln sind, verlagert sich der Schwerpunkt des Betriebsrates nach dem Arbeitsverfassungsgesetz (ArbVG) relativ rasch auf die Mitbestimmung in wirtschaftlichen Angelegenheiten. Hier fehlt den Personalvertretern naturgemäß die notwendige Erfahrung.
Die Komplexität steigt auch dadurch, dass Ausgliederungen neue rechtliche Bedingungen für die Beschäftigten zur Folge haben. Auf einen Teil der Belegschaft werden nun nicht mehr die Bestimmungen aus dem öffentlichen Dienst, sondern aus dem »privatwirtschaftlichen« Arbeitsrecht oder dem ASVG angewendet. Mit diesen Gesetzen haben Personalvertreter kaum Erfahrungen.
Es zeigte sich somit, dass Ausgliederungen für die Personalvertretung eine enorme Herausforderung darstellen, die mit viel Unsicherheiten behaftet sind. Es ist durchaus verständlich, dass diese Umstrukturierungsprozesse von der Belegschaft und dem Betriebsrat nicht vorbehaltlos unterstützt, sondern eher mit viel Skepsis und Zurückhaltung betrachtet werden. Das Beispiel Bundesforste ist aber ein Beleg dafür, dass es auch möglich ist, eine offensive Strategie zu beschreiten und sich aktiv in den Ausgliederungsprozess einzubringen, um so die Chancen für die Belegschaft besser nutzen zu können.
3. Öffentliche Reformstrategien als Alternative zu Budgetausgliederungen sind gefragt
Eine rasche Fortsetzung des Ausgliederungsprogramms erscheint insofern bedenklich, als sich aus den vorliegenden Fallbeispielen die allgemeine Schlussfolgerung ziehen lässt, dass die Ausgliederungen kein Allheilmittel sind, um die dem öffentlichen Sektor unterstellten Schwächen wie mangelnde Effizienz, Inflexibilität, mangelnde Kostentransparenz und Konkurrenzfähigkeit auf den relevanten Märkten zu überwinden. Wenn es daher um die Frage von Reformstrategien der öffentlichen Aufgabenerfüllung geht, macht es Sinn, davon auszugehen, dass anstelle des Gegensatzes »öffentlich – privat« viele Reformstrategien bestehen, die sowohl zu verwaltungsnahen als auch ausgegliederten (»privatisierten«) Formen der Erfüllung öffentlicher Aufgaben zur Leis-tungsverbesserung führen könnten. Eine Annäherung an eine so verstandene Reform würde bedeuten, dass
1. die seit vielen Jahren geforderte Aufgabenkritik der öffentlichen Aufgabenerledigung auf allen gebietskörperschaftlichen Ebenen anzustellen wäre. Es wäre zu klären, welche Aufgaben heute tatsächlich noch vom Staat wahrgenommen werden sollen.
2. In einem zweiten Schritt wären die Effizienz und Effektivität der Aufgaben-erfüllung zu hinterfragen. Eine Messung der Zielerreichungsgrade würde voraussetzen, verstärkt betriebswirtschaftliche Instrumente in den öffentlichen Bereich zu integrieren. Es ginge also darum, eine Reorganisation des öffentlichen Sektors nach den Prinzipien des New Public Management als Alternative zu Ausgliederungen voranzutreiben.
3. Erst wenn sich herausstellt, dass es tatsächlich Bereiche gibt, wo öffentliche Aufgaben besser durch die Privatwirtschaft erledigt werden können, sollten Ausgliederungen ins Auge gefasst werden. Eine solche Reformstrategie baut nicht auf einem ideologischen Dogma auf, das einseitig die privatwirtschaftliche Leistungserstellung bevorzugt, sondern setzt auf die Balance zwischen öffentlichem und privatem Sektor.
4. Anforderungskriterien für erfolgreiche Ausgliederungen
Wenn Ausgliederungen als eine Form der Aufgabenerfüllung in Frage kommen, dann sollten sie darauf abzielen, die Schwächen bisheriger Ausgliederungen zu vermeiden. Für diesen Fall wurden in der Untersuchung eine Reihe von Anforderungskriterien definiert, die für den Erfolg einer Ausgliederung entscheidend sein können. Dazu gehören:
- Eine klare Definition von Zielsetzungen
und Erfolgskriterien ist eine Voraussetzung für die Nachvollziehbarkeit
der Zielerreichung. - Vor der Ausgliederung ist die Erstellung
eines Ausgliederungskonzeptes unerlässlich. Darin sind die
Motive und Zielsetzungen der Ausgliederung, die Aufgaben der neuen
Einheit, Vorschaurechnungen, Umfeldanalysen, Chancen und Risken der
Selbständigkeit etc. detailliert darzustellen. Das Unternehmenskonzept,
das vom Management des neuen Unternehmens zu erarbeiten ist, sollte
die strategischen Ziele operationalisieren und die Maßnahmen
zur Zielerreichung enthalten. - Alle Betroffenen und die Belegschaftsvertretung
sollten aktiv in das Ausgliederungsvorhaben eingebunden werden. - Für viele Fragen sind die Qualität
des Managements, die Organisationskultur und das Ausbildungsniveau
der Mitarbeiter von zentraler Bedeutung. Das gilt insbesondere
dann, wenn sich das Unternehmen vorher nicht in einem kompetitiven
Umfeld bewegt hat. Je weniger dies der Fall war, umso mehr müssen
Bemühungen in Richtung Organisations- und Personalentwicklung
unternommen werden, um die dazu vorhandenen Ressourcen zu entwickeln. - Jede strukturelle Veränderung hat Gewinner
und Verlierer. Im Ausgliederungskonzept sind daher jedenfalls Instrumente
zu berücksichtigen, die eine soziale Ausgewogenheit der
ergriffenen Maßnahmen gewährleisten. Für »Umstrukturierungsverlierer«
sind Begleitmaßnahmen erforderlich, die eine Veränderung
ohne unzumutbare soziale Einbußen ermöglichen (z. B. Arbeitsstiftungen,
Umschulungen, Out-Placement-Unterstützung, Sozialplan, Personalentwicklungsmaßnahmen
etc.). - Eine ausreichende Kapitalausstattung
ist von großer Bedeutung, weil die Umstrukturierungs- und Neuorientierungsphase
mit hohen Risken verbunden ist. Zusätzliche Belastungen für
das ausgegliederte Unternehmen sind zu vermeiden. - Bestehende Steuerungsdefizite beim Eigentümer,
aber auch beim ausgegliederten Unternehmen sind durch die Schaffung
geeigneter Rahmenbedingungen zu vermeiden. Beim ausgegliederten
Unternehmen ist die Einführung moderner Steuerungsinstrumente
(betriebliches Rechnungswesen, Controlling) unerlässlich. Beim
Eigentümer geht es darum, den Unternehmungen ausreichenden Autonomiespielraum
für eigenverantwortliches Agieren zu lassen. Das setzt neben
konkreten Zielvorgaben eine klare Trennung von politischer und unternehmerischer
Verantwortung voraus. Die Operationalisierung der Steuerungsvorgaben
selbst erfolgt dann durch die Unternehmensorgane (Management, Aufsichtsrat).
Sowohl bei der Entsendung in den Aufsichtsrat als auch bei der Bestellung
des Managements ist die Berücksichtigung entsprechender Qualifikationen
(u. a. ein entsprechendes betriebswirtschaftliches Know-how) von zentraler
Bedeutung.
1) Die Studie ist im Verlag des Österreichischen Gewerkschaftsbundes erschienen: Ausgliederungen aus dem öffentlichen Bereich, Teil II: Ausgliederungen aus dem Bundeshaushalt – Eine Evaluierung aus volks- und betriebswirtschaftlicher Sicht, Wien 2001.
2) Bei den Bundesforsten wird dieses Ziel dadurch erschwert, dass sie in den kommenden beiden Jahren einen Beitrag in der Höhe von 3 Milliarden Schilling zur Budgetkonsolidierung leisten müssen.
»New Public Management«
New Public Management wird verstanden als neue, an Kategorien des betriebswirtschaftlichen Managements ausgerichtete Steuerung der öffentlichen Aufgabenerfüllung. New Public Management zielt auf die Schaffung neuer Wirkungsmechanismen im öffentlichen Sektor, mit dem Ziel der Verbesserung der Qualität, der Wirtschaftlichkeit und der Effektivität der Erstellung öffentlicher Leistungen.
Seit 1991 erfolgte Ausgliederungen
Schönbrunner Tiergarten GesmbH 1991
Österreichische Donaubetriebs AG 1992
Schloss Schönbrunn Kultur- und BetriebsgmbH 1992
Agrarmarkt Austria 1992
Bundesimmobilien GesmbH 1992
Österreichische Bundesfinanzierungsagentur (GmbH) 1992
Österreichische Bundesbahnen (sui generis) 1992
Austro Control GmbH 1993
Arbeitsmarktservice (öff. rechtl. DLU) 1994
Diplomatische Akademie Wien (Anstalt öff. Rechts) 1996
SchieneninfrastrukturfinanzierungsgmbH 1996
Post und Telekom Austria AG 1996
Österreichische Postsparkasse AG 1996
Bundes-Wertpapieraufsicht (Anstalt öff. Rechts) 1996
Bundesrechenzentrum GmbH 1996
Österreichische Bundesforste AG 1996
Landwirtschaftliche Bundesversuchswirtschaften GmbH 1996
Österreichische Staatsdruckerei AG 1997
Wiener Zeitung GmbH 1997
Österr. Forschungs- und Prüfzentrum Arsenal GmbH 1997
Börsebeteiligungsgesellschaft mbH 1998
Bundestheater Holding GmbH 1999
Burgtheater GmbH 1999
Wiener Staatsoper GmbH 1999
Volksoper Wien GmbH 1999
Theaterservice GmbH 1999 Bundessporteinrichtungen GmbH 1999
Umweltbundesamt GmbH 1999
Kunsthistorisches Museum 1999
Österreichische Galerie 2000
Österreichisches Museum für angewandte Kunst 2000
Technisches Museum Wien 2000
Graphische Sammlung Albertina 2000
Statistik Österreich (Anstalt öff. Rechts) 2000
Spanische Hofreitschule (Gesellschaft öff. Rechts) 2001
Geplante Ausgliederungen
Geplante Ausgliederungen Kfz-Werkstätten Gendarmerie und Polizei (Ausgliede- rung bzw. Reorganisation)
Massafonds (vorläufige Planung)
Flugrettung
Bundesschullandheime
Nationalbibliothek und Phonothek
Zentralanstalt für Meteorologie und Geodynamik
Völkerkundemuseum
Theatermuseum
Museum Moderner Kunst
Naturhistorisches Museum
Bundesinstitut für Erwachsenenbildung in Strobl
Spanische Reitschule (bereits mit 2001 ausgegliedert)
Bundesgärten
Bundesanstalt für Milchwirtschaft in Rotholz
Bundesamt für Wasserwirtschaft/Schließung chemisches Labor
Sonstige Projekte des Bundesministeriums für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft (in Verhandlung)
Bundesgebäudeverwaltung inklusive betriebsähnlicher Einrichtung (Bundesbaudirektion)
Bundesamt für Eich- und Vermessungswesen
Insolvenzausfallgeldfonds
Hauptpunzierungs- und Punzieramt
Bankenaufsicht
Bundesbeschaffungs GesmbH
Schifffahrt (Schleusendienst)
Luftfahrt (behördliche Zulassungstätigkeiten)
Heeresgeschichtliches Museum und militärhistorisches Institut
Bakteriologisch-seriologische Untersuchungsanstalt
Lebensmitteluntersuchungsanstalten
Veterinärmedizinische Anstalten
Verwaltungsakademie des Bundes
Von Bruno Rossmann und Heinz Leitsmüller
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