Der Betriebsrat der Zukunft

Das gesellschaftspolitische Diskussionsforum (gedifo) sucht nach einem neuen Selbstverständnis der bestriebsrätlichen Arbeit. Kommunikation und Netzwerkarbeit stehen dabei im Vordergrund.

Durchs Reden kommen die Leute zusammen, wussten unsere Großeltern. Die hatten noch keinen E-Mail-Verteiler, um die ganze österreich-, böhmen- und mährenweit verteilte Sippe mit einem einzigen Klick zum Familientreff zu laden. Brauchten sie auch nicht, weil es genügte Onkel Hans. Denn der sagte es Tante Inge und die wiederum … bis hinauf in die hohe Tatra gelangte die Botschaft zu den weitschichtigen Mlineks.

Mit minimalstem Einsatz größtmögliche Wirkung also. Ein Mechanismus, der auch dem Informatiker Jon Kleinberg aufgefallen war, wie der Spiegel in einem Beitrag »Wie eine Botschaft Millionen erreicht,« berichtete. Ob der Schmetterling, der in Brasilien mit den Flügeln wachelte und so einen Tornado in Texas auslöste eine Erfindung aus der Meteorologie ist, tut nichts zur Sache. Kleinberg jedenfalls legte das Modell ins virtuelle Netz um und siehe da, es funktionierte.

Eine einzige E-Mail, abgeschickt in Brasilien, löste in Texas heftige Debatten aus.

Info-Filter

Eine Reaktion, von der Betriebsräte nur träumen können. »Schickt man als Betriebsrat sehr oft eine Mail hinaus, schalten die Mitarbeiter einen Filter ein und sagen: ›Weg damit!‹«, berichtet Martin Korn, Betriebsratsvorsitzender von Tecwings, dem 1998 durch Ausgliederung aus Alcatel entstandenem High-Tech-Betrieb.

Ähnliche Erfahrungen hat auch der Betriebsrat des IT-Dienstleistungsbetriebes Siemens Business Services (SBS), Fritz Spinka: »Informationen des Betriebsrates werden von vielen nicht mehr wahrgenommen. Erst wenn der Betriebsrat gebraucht wird, bei rechtlichen Fragen, zum Beispiel. Aber da ist es oft zu spät.«

»Man operiert ein bißchen im luftleeren Raum«, weiß Herbert Schulze, Betriebsrat von Compaq-HP, »und dazu kommt, dass viele Mitarbeiter Angst haben, den Betriebsrat zu kontaktieren. Vielleicht, weil das Unternehmen die Gewerkschaft als verdächtig gebrandmarkt hat.«

Tecwings, SBS und Compaq-HP sind hochtechnisierte Unternehmen, auch betriebsintern sind die Medien, von Intranet, E-Mail bis Internet am neuesten Stand. Aber gerade in der High-Tech- und Telekommunikationsbranche leidet die Kommunikation zwischen Betriebsrat und Belegschaft, wie die Arbeitnehmervertreter berichten.

Die Belegschaft? Das ist heute ein heterogenes Konglomerat aus unterschiedlichsten Menschen mit unterschiedlichen Arbeitsverträgen und Bedürfnissen, unter denen die Gruppe der »neuen Selbständigen« ständig wächst.

Schwere Zeiten für Betriebsräte, die einerseits die »alte« Rolle als Schützer und Kontrollinstanz arbeitsrechtlicher Errungenschaften einnehmen sollen, andererseits aber zwischen den unterschiedlichsten Interessenslagen der Beschäftigten aufgerieben werden.

Pioniergruppe

Seit dem Vorjahr arbeitet nun eine Projektgruppe aus Betriebsräten, Wissenschaftern, Organisationsberatern und Experten der Arbeiterkammer am komplexen Thema der internen Kommunikation zwischen Belegschaft und Betriebsrat. Auf Initiative des gesellschaftspolitischen Diskussionsforums der Arbeiterkammer (www.gedifo.or.at) hat die Gruppe zuerst den Ist-Zustand der Kommunikation zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern untersucht.

Die Frage: »Wen vertreten wir eigentlich?« klingt simpler als sie ist. Denn eine erste Bestandsaufnahme der Betriebsräte in ihren jeweiligen Unternehmen hat gezeigt, wie unterschiedlich die Zusammensetzung des Mitarbeiterstabes ist. Hohe Fluktuation, Außendienste und freie Werkverträge erschweren zudem die Pflege der Kontakte, die für eine kontinuierliche Arbeit unerlässlich sind. Zudem, so das Fazit, »wird den Mitarbeitern vorgekaukelt, eigenständige Unternehmer zu sein. ›Unternehmerisches Denken‹ – was immer das ist – gilt als unvereinbar mit einer betrieblichen Vertretung.«

»Das alles wird vom Management bewusst gesteuert, meint SBS-Betriebsrat Fritz Spinka. Die Ziele des Unternehmens werden zu denen des Mitarbeiters gemacht, scheinbar werden eigene Ziele« verfolgt. Eine Strategie, die äußerst erfolgreich ist und welche die Arbeit der Betriebsräte erschwert, wenn nicht gar verhindert.

Co-Management

Eine bereits seit längerem bekannte Strategie des Managements besteht darin, Betriebsräte durch Gremienarbeit in die Entscheidungen einzubinden. Sie werden so zu einer Art Co-Manager. »Co-Management steht für eine gewerkschaftliche Betriebspolitik, wonach der Interessensgegensatz von Kapital und Arbeit durch Mitbestimmung überwunden werden kann. Die Interessensgegensätze werden daduch verwässert. Für den Betriebsrat entstehen vielerlei Probleme. Gremienarbeit ist für viele Beschäftigte intransparent. Er kann unter dem Verdacht stehen, sich vereinnahmen zu lassen. Er kann Loyalitätsprobleme bekommen«, schreiben Michael Vlastos und Hannes Schneller (siehe A&W 7-8/2002, »Betriebsratsarbeit im Wandel«).

Zur zunehmenden Aufsplitterung der Belegschaft in unterschiedliche Gruppen kommt also auch die immer komplexer und gleichzeitig diffuser werdende Rolle des Betriebsrates.

»Womit beschäftigen wir uns eigentlich?« lautete daher eine weitere Frage des Teams, das die Auseinandersetzung mit dem Thema als Versuchslabor versteht, in dem auch Irrtümer als wichtiger Teil eines Prozesses verstanden werden.

Ein weiteres Ergebnis der von den Betriebsräten bisher in ihren Unternehmen durchgeführten Befragung: Der Schwerpunkt der betriebsrätlichen Tätigkeit richtet sich auf klassische Aufgaben wie Sicherung und Bewahrung bestehender Strukturen. Tecwings-Betriebsratsvorsitzender Martin Korn: »Es hat sich herausgestellt, dass alles sehr vergangenheitsbehaftet oder nicht genau definiert ist. Wir haben all das gemacht, was wir im Lauf unserer Karriere gelernt haben: Einhaltung des Arbeitsverfassungsgesetzes, der Kollektivvertragspolitik und die Wahrung der Schutzfunktionen.« In all den Jahren, so Korn, wurde nicht gelernt, dass Betriebsratsarbeit zum überwiegenden Teil aus Kommunikation besteht. Aber das Management der Unternehmen hat sich in den letzten Jahrzehnten sehr wohl mit Kommunikations- und Veränderungsprozessen auseinandergesetzt.

Ein Widerspruch tut sich auf, den die Betriebsräte in ihrer täglichen Arbeit zu spüren bekommen: »Einerseits haben die Arbeitnehmer die Vorteile aus selbstbestimmterem Handeln genutzt, aber auch den Kampf der Vertreter gegen Verschlechterungen und Kürzungen der Rechte unterstützt«, heißt es im Dokument zum Thema der internen Kommunikation, das die Arbeitsgruppe als eines der ersten Ergebnisse ihrer bisherigen gemeinsamen Tätigkeit verfasst hat. Denn so schlimm ist es um den Betriebsrat auch wieder nicht bestellt, nimmt man etwa die Beteiligung zur Betriebsratswahl bei Compaq-HP von immerhin 70 Prozent. »Eigentlich ein sehr guter Weg für einen außendienststrukturierten Betrieb mit vielen Filialen«, kommentiert Betriebsrat Schulze.

Dennoch ist die Rolle des Betriebsrates einem Wandel unterzogen. »Wichtig ist daher«, lautet die Conclusio der Gruppe, »Grundwidersprüche, wie ›Kooperation – Konkurrenz‹ zu verstehen und daraus Schlussfolgerungen für den Betriebsrat zu ziehen. Es ist nicht möglich, beide Pole eines Spannunsgfeldes gleich stark zu besetzen.«

Neues Leitbild

Ein neues Leitbild, ein neues Selbstverständnis des Betriebsrates, das den tatsächlichen Gegebenheiten angepasst ist, muss her. »Vom Regulator und Beglücker zum Entwickler«, nennt Betriebsrat Martin Korn die Verlagerung der bisherigen Betriebsratsarbeit hin zum »Management von Unterschiedlichkeiten«.

Harald Katzmair, Geschäftsführer des sozialwissenschaftlichen Forschungsinstitutes FAS.research, sieht die Zukunft des Betriebsrates in einer Funktion als »Makler«. »Einer, der Leute zusammenbringt, die ein Eigeninteresse daran haben, mit Leuten zusammengebracht zu werden, die ihnen irgendwann in ihrer Karriere nützen können.«

Katzmair liebt die pointierte Rede, er spricht gar von einem Steckengebliebensein gewerkschaftlicher Organisationsstrukturen, einem Verschlafen der Transformation, die in den 70er-Jahren begonnen und mit der Abkehr von der fordistischen, von oben nach unten durchorganisierten Fabrik, völlig neue Arbeitsbedingungen gebracht hat, die unter den Schlagwörtern Flexibilität und Projektorientierung zusammengefasst werden können. Kurzum, sagt Katzmair, »wir haben ein völliges Auseinanderdriften von Realität und alten hierarchischen, paternalen, recht autoritären Strukturen.«

Die Motivation Harald Katzmairs, dem die gewerkschaftliche Organisation ein Anliegen ist, an der Arbeitsgruppe teilzunehmen: Er will den Austausch mit Kollegen, die »aufgrund ihrer Realität einfach nicht mehr weiterkommen. Dazu braucht es Offenheit und Respekt. Unterschiedliche Personen sollen zusammenkommen, mit der Bereitschaft, sich horizontal zu vernetzen«.

Denn der Betriebsrat von heute braucht eine neue Art der Informationsbeschaffung, Informationsverarbeitung und Informationsverbreitung. Ein weiteres Phänomen gesellt sich nämlich hinzu: Je mehr Information, umso uninformierter sind die Mitarbeiter. »Immer mehr informieren noch mehrere über Angelegenheiten, die nur für wenige von Interesse sind«, fasst Betriebsrat Martin Korn das Dilemma zusammen. Je kürzer und prägnanter, umso mehr Chance hat die Botschaft einen entsprechenden Empfänger zu finden. Telekom-Betriebsrat Alois Pillichshammer hat inzwischen die früheren Tagessitzungen auf vier Stunden gekürzt.

Der Betriebsrat ist immer noch Ansprechpartner im Sinn des Wortes. Denn das direkte Gespräch können E-Mails oder Broschüren nicht ersetzen, meint Pillichshammer. »E-Mails funktionieren nur bei aufrechter Kommunikation.« Informationsmaterial?

»Die Leute lesen gar nicht, was darauf steht. Das haben wir bei den AK-Wahlen gesehen. Da muss die Kommunikation von uns ausgehen, sonst verläuft die Information im Sand.«

Es herrscht also kein Mangel an Information, sondern vielmehr an Kommunikation, wo wir wieder beim neuen Selbstverständnis des Betriebsrates, dem internen Unternehmenskommunikator, wären.

Netzwerke

Interner Unternehmenskommunikator: Eine Funktion, die der Betriebsrat der Zukunft durch Nutzung jener gewerkschaftlich bislang unbeachteten Strukturen erreichen könnte, die als »Netzwerke« seit den 70ern Gegenstand weltweiter Forschung sind. Die Hewlett-Packard-Labors waren die ersten, deren Forscher eine Art Kommunikations-Spektrographie erstellten, indem sie die E-Mail-Verteiler der Firma mit Hilfe einer speziellen Software analysierten. »Sage mir, mit wem du sprichst, und ich sage dir, wer was zu melden hat«, lautete der unwissenschaftlich formulierte Grundgedanke dieser Mühewaltung, die sich letztendlich aber lohnt. Das weiß auch die Werbebranche, die ihre Botschaften zielgerichtet und kostensparend lanciert, sobald sie die »Leithammeln« ausfindig gemacht hat, die innerhalb einer Gesellschaft das Verbraucherverhalten prägen. Das wissen auch Politik, Wirtschaft und sogar Geheimdienste und Sicherheitsapparate, die mithilfe von Diagrammen der gepflegten Kontakte ganze Banden ahnungsloser Täter aufspüren.

Vernetzt sind auch die Shareholder und Aufsichtsräte. »50 Prozent der 2500 umsatzstärksten Unternehmen in Österreich sind mit mindestens einer der anderen Firmen über den Aufsichstrat vernetzt«, weiss Harald Katzmair, Geschäftsführer des auf die Untersuchung sozialer Netzwerke – von Unternehmensverflechtungen bis zur Analyse von Entscheidungsnetzwerken im Kundenbereich – spezialisierten Forschungsinstitutes FAS.research.

Astrid Zimmermann, Betriebsratsvorsitzende bei der Tageszeitung »Standard«, holt sich Tipps aus der Gruppe für ein künftiges Netzwerk von Betriebsräten von Tages- und Wochenzeitungen, das bereits in der Urform, nämlich dem Stammtisch, vorhanden ist. Für sie ist das Bild der Unternehmensvernetzung sehr illustrativ. Ein Bild, das »wir simpel nachgezeichnet haben: Wo sitzen die Medienmanager, in welchen Gremien, und erzählen einander stolz, wo wieder eingespart wurde? Das geht quer durch Österreich und ist in allen Häusern gleich.«

Die Betriebsräte in der gedifo-Plattform haben einstweilen die unterschiedlichen Konstellationen in ihren Betrieben, von Kaffee- und Freizeitgruppen bis zu Freizeitgemeinschaften und Gesprächsrunden ausfindig gemacht, die in keinem offziellen Organisationsplan aufscheinen. Der erste Weg zur sozialen Netzwerkanalyse, derer sich die Gruppe bedienen will, um die gewerkschaftliche und betriebsrätliche Arbeit effizienter und effektiver zu gestalten. Die soziale Netzwerkanalyse, eine wissenschaftliche Methode, um die »soziale Infrastruktur der informellen Kommunikation innerhalb einer Organisation freizulegen«, soll dazu beitragen herauszufinden, wer wo das Sagen hat. Denn kennt man die Schlüsselpersonen (im Fachjargon »Hubs«, bzw. »Drehkreuze«), weiß der Betriebsrat oder der Gewerkschafter, wer besonders zu berücksichtigen ist, damit die Information an richtiger Stelle landet. Netzwerke, dessen sind sich die Beteiligten klar, sind in unsicheren Zeiten nicht nur eine Frage des Überlebens des Betriebsrates als Einrichtung, sondern und vor allem des Überlebens der Mitarbeiter.

 R E S Ü M E E

Besonders in hochtechnisierten Betrieben spüren Betriebsräte zunehmend eine »Entfremdung« zwischen ihnen und der Belegschaft. Auf Initiative des gesellschaftspolitischen Diskussionsforums (gedifo) haben Betriebsräte, Betriebsberater, Forscher und AK-Experten begonnen, den Ursachen auf den Grund zu gehen und nach Verbesserungen zu suchen. Unter dem Titel »Interne Kommunikation zwischen Betriebsrat und Belegschaft« wird der Ist-Zustand der Kommunikation in den Betrieben eruiert und die Technik der sozialen Netzwerkanalyse für künftige Verbesserungen nutzbar gemacht.